中国的经销商群体多而不强、多而不大。找个一、二十平米的门面，进一点货回来，就算是一个店面开张了，如果再找一个产品做该地的代理商，就成了真正意义上的经销商，这样的经销商在中国经销商群体里面高达80%以上，所以说是多而不强、多而不大。也有从夫妻档做到大公司的，就算这样，这类经销商也是跟随厂家在当地崛起而崛起，很少有厂家凭经销商一己之力走上快车道的。
    　
　　当经销商有了资本积累，在当地行业内有影响力后，就要学会做好三、五年的中长期规划，没有目标就没有发展的动力。更有许多经销商是被动应战，厂家布置的任务就是自己的规划，根本不考虑后续的发展事宜，也导致自己的市场越来越被动，生意越来越难做。经销商究竟该怎样做好自己的规划呢？

　　树立远景
    　
　　经销商的发展远景是什么？公司未来要做成一个什么样的公司？这些要明确。明确了远景，三五年的中期目标才能够确定。相对来说，成为当地行业内经销商前三名是比较容易实现的目标。只要选准品牌，操作上不犯原则性错误，这一目标就能快速实现。
    　
　　另外，要让公司里的每一个同事都知道远景规划，更要把公司每年的发展及时与大家分享。让全体员工知道公司每年都在向远景目标靠拢，提升大家的积极性。不然，老板畅想着美好的未来，其他人觉得事不关己，远景就会变得不切实际，成为自弹自唱。远景还要与全体员工的利益挂钩，经销商做远景规划时要为员工制定明确的利益点，明确告知目标实现后大家将得到的利益是什么。

　　与厂家同步
    　
　　经销商做中长期规划要与自己代理的厂家同步。厂家的三、五年规划是什么？对自己经销的品牌有什么要求？对自己所在市场有什么规划和要求？厂家的规划可以跟驻地经理沟通，也可以跟厂家高层沟通。厂商步调一致，经销商的动作就不会滞后，当然也不会过于超前浪费自己的子弹。
    　
　　代理了多个厂家的产品或品牌的经销商，就应综合考虑不同厂家的规划，将这些规划汇总，并结合自己公司的实际情况操作。而对于自己买断的产品或者有自己生产厂的经销商而言，规划的出台还要考虑自有厂家的远景规划。
　　
　　如果经销商自身能力有限，完全可以邀请厂家的驻地经理帮助自己制定规划，借助厂家经理娴熟的业务技能提升本公司的综合管理水平和业务水平。

　　培养人才
    　
　　公司要发展，经销商要做大、做强，人才储备、培养和引进计划要与中长期规划同步。有些经销商口号喊得很响，三年内要做到区域市场前三名，甚至是更大规模。可到其公司转上一圈就会明白，他纯粹是在喊口号，说得不好听一点，这两句口号喊得让人笑掉大牙。还有夫妻档、光杆司令、两三个人动辄就要怎么怎么样。换作是你，你会信吗？
    　
　　人才的培养有阶梯性，对经销商来说更要学会分流自己的财富，给员工适当的股份。一般来说，经销商的员工整体素质不高，尤其是初创业阶段的员工，但并不代表这些人不能做事。
　　
　　我们总说合适的人放在合适的岗位上，经销商自己请的员工每天要与终端、批零网点打交道，高学历的人才一般只把经销商企业作为跳板。反观那些学历不高的员工，他们也要发展，吃饭、养家糊口，经销商如果不能给到他们好的发展空间，不重视他们，这些人迟早也会走人或者自己创业，这是经销商员工的普遍规律。
    　
　　经销商的人才培养怎样才能符合自己的远景规划，跟上公司的发展步伐？
　　
　　我认识的两个经销商他们都有自己的做法。一个是观察自己员工的品行和努力程度，将公司某个产品（或品牌）的运作交给该员工，让该员工持一定的股份，以此提升员工的积极性，第一年持股数一般不超过10%，但不需要员工出股份钱，得干股分红，待遇仍然维持不变；另一个把自己带了几年的员工推荐给所代理品牌的公司，让他们成为大公司的城市经理以获得更好的收入回报，也算员工为自己服务几年的回报。对于那些不能推荐到大公司去的员工，就鼓励其创业，他提供创业基金（一般是将其公司的产品赊销给该创业员工），待员工创业走上正轨后再慢慢收回赊销货款。
    　
　　不管哪种方式，员工如果认可，就会把心思放在公司里，经销商的发展也会很顺利。