第四，“直分销”能够为企业降低一定的渠道风险。

　　“直分销”模式能够使分销代表和品牌主管对终端情况非常熟悉，甚至能够直接掌控部分终端。如果某个市场的经销商或者某个分销商有所变动，形成层级真空，分销代表可以顺利接手这些终端，或者将这些终端转给其他经销商，避免经销商变动带来的终端的流失和市场销售的波动。直销和分销之间可以相互转换，市场运作风险大大降低。

　　但是，“直分销”模式在实际运作中，可能也会存在以下问题。

　　首先，“直分销”模式对企业运作能力要求极高。要求白酒企业有能够实现快速分销的能力和网络，同时又要求企业有足够的财力和人力去实现直销，这对于很多成长型的白酒企业来说，几乎是一项不可能完成的任务。

　　“直分销”模式在电脑行业*先应用，而且是从国际巨头开始的，宏基、戴尔当初进入中国都是利用直分销模式快速攻城略地的，这些国际大品牌正是凭借自己相对强大的组织能力、管理能力，才促使直分销模式的优势得到了充分发挥。

　　白酒行业的大企业如茅台、五粮液可以利用品牌的力量实现对渠道的控制，而小企业只能在竞争中被逼升级营销手段，所以白酒行业一直是各种营销手段的第一试验地，无论是深度分销、盘中盘，还是直分销，都是在这片竞争的沃土中，从产生一步步走向式微，都跟企业的实力相关。但是相对于做品牌的选择，甚至相对于大分销、人海战术，直分销的操作难度无疑是*大的。对管理的要求、对队伍的要求都是极高的。

　　直分销模式会带来很多管理上的弊病。*大的威胁就是辛辛苦苦培养起来的直销营销人跳槽成为分销组织或者经销商。另外，涉及到企业对直销部信任度的问题。很多直销负责人员远离企业总部，常常大搞分销，很容易让总部引起这样的怀疑：你是否私底下拿到分销给你的回扣？这一点风险是显而易见的。

　　其次，直分销模式对经销商的要求更高，要求经销商的工作更细致。经销商既要做传统广告宣传还要帮下游的分销商做市场。这也是对传统经销商的一种挑战。适应能力和应变能力强的经销商很快就会享受这种营销模式，并在和企业、分销商的分工合作中大大受益，自身也获得新的提高。反之，直分销模式带给经销商的只能是手忙脚乱和*终的与企业崩盘。

　　第三，直分销模式很可能是吞噬利润的绞杀机。无论是增设支持部门，还是加强对分销商的支持，这都意味着企业要重新调整利润分配体系，增加投入。一方面，要提高分销商的利润空间和加大对其的支持力度，将其纳入利润分配体系；另一方面，要新增加大规模的人力成本投入。更为可怕的是，对分销商的支持力度这部分钱大部分难以量化，很难花得透明，非常模糊，很难做到所有的分销商的支持力度一视同仁、同等待遇，那么在这种情况下，企业营销人员就非常容易出现多报费用甚至截流费用的现象。

　　可怕的“费用黑洞”一旦出现，将迅速吞噬企业有限的利润，如果无法得到有效遏制，将成为企业的“滑铁卢”。

　　第四，直分销模式仍然是一个治标不治本的做法。直分销模式无非是告诉企业，在一级经销商竞争激烈的环境下去竞争二级及以下经销商，去竞争更低的终端。这种营销手段技术含量低，缺乏核心竞争力，非常容易被众多企业纷纷效仿。并且，当所有的企业都开始来竞争二级经销商的时候，无形中就使这些经销商产生了“这山望着那山高”的心态，被争抢了、受重视了，他们觉得自己是“爷”了，于是就开始和企业讨价还价、提高条件了，曾经在一级经销商身上出现的问题，在二级经销商身上又开始重演。企业将再次陷入僵局，仍然难以从根本上解决问题，不得不再次苦苦思索出路。