杜康好终端与坏销量

　　定期给经销商做数据分析和厂家绩效汇报，比如，这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱，让经销商切实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。

　　有经销商把在产品上的人员车辆投入减少了，厂家要拿着一大堆“送货不到位”“自销比例太小”的证据上门谈判，“威逼利诱摧残折磨蹂躏”，直到他增加人员和车辆的投入。

　　人员管理失控

　　从上到下“鬼哄鬼”

　　终端建设要加人，企业一旦开始做终端，人数必然成倍增加，人才的快速招聘和培养成了终端销售的一个引爆点。人招来了，就要管理。管理系统跟不上，人多必乱，比如送货：

　　一、拿不到订单

　　市场基础差，铺货率不足15%，市场份额不足10%，没有有力的促销政策，经销商的网点开拓能力又不够，比如酒店要赊销，经销商没有能力赊销，结果终端业代每天成交率过低，跑一天拿不到一个订单，士气涣散；终端业代每天在店里卖不了货，只能天天贴海报。

　　二、报表泛滥

　　以前是“极右”，业代都是跑单帮，没有任何报表。一做终端变成了“极左”，每天填写线路手册、统计铺货率，甚至还要写今天贴了几张海报、店内产品的库存多少、生产批号多少……业代疲于奔命，天天造表，业代自嘲是“表哥”，拜访商店是“抄电表（打铺货率）”，好端端的终端销售系统，变成了官僚腐败的报表工程。
　　三、假表横行

　　更普遍的现象是主管的检核管理力度不到位，终端业代造假报表、窝工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下……较终队伍崩溃。

　　上述情况愈演愈烈，怎么办？对策如下：

　　一旦决定全面展开做终端，就面临巨大的人力缺口，企业要有专人和专门机构进行持续招聘。同时，要在现有人员中启动“储备干部”训练营。确立和校正管理标准，管理报表事关企业和整个团队的工作效率，影响重大，不可轻率。要找真正懂行的熟手来设计终端销售的报表系统、管理手册、会议制度，让终端拜访成为固定化、周期性、流程化的工作。

　　运动扩大化

　　做终端却丢了销量

　　以前，企业一切是以销量为导向的，老总天天盯数据，看到哪里销量下滑就“猛扑”过去救火。淡季到来，老总带着业务骨干出差全国走市场，构思明年的新产品、新口味、新瓶型。老总天天和大经销商保持联络，了解一线动态。春节、国庆、中秋、元旦、淡旺季交替，出台订货会政策、促销政策、专卖店政策。

　　现在优良传统全丢了，大家都去做终端了，顾此失彼，过犹不及！

　　其实，不同阶段企业对终端建设的需求程度不同。对成熟企业、成熟区域来讲，终端建设线路拜访就是头等大事。但有些企业或者区域的经销商网络乱得一塌糊涂、公司产品线残缺不全、总部配送物流跟不上、市场部职能缺位。这个时候，终端就不是主要矛盾。

　　销售是一架马车，至少要五匹马来拉：

　　通路管理。经销商的正确选择、有效激励、规范管理，经销商和二批商的价格和利润管理等。

　　销量管理。总部对销量的实时监控，对弱势区域的及时巡检提升，在季节拐点的促销方案及时出台，旺季到来前的压货政策等。

　　终端。终端线路拜访、深度分销等。