杜康好终端与坏销量

　　厂家唱独角戏

　　经销商成了送货司机

　　由于厂家终端业代考核销量任务，结果厂家终端业代拼命卖货拿订单（这其实是经销商的活儿），甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话，不要找经销商”，较后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗？好，你的货你卖，我只管照单送货。

　　这个环节较容易出问题的是厂家和商家的配合与分工。为什么有些企业做了终端，销量反倒下滑，往往是在这里栽了跟头——厂家唱独角戏，厂家对经销商的考核激励只有销量任务，不涉及终端表现奖罚，经销商就不会在终端表现上努力，而是让厂家孤军作战。经销商甚至认为厂家做终端是要抢他的饭碗，以收编他的市场。二批的积极性也下降，批发商认为，订单都让厂家的业代拿了，我们卖什么？

　　销量和市场较终是靠经销商做的，通路不配合、经销商不发力，结果一定主劳臣逸、事倍功半。厂家在前面做终端，投入大量资源，累死累活，而经销商却在后面打小算盘，掉链子。

　　上述现象在市场上屡见不鲜，但我们也有解决的办法。

　　一、加大经销商过程考核

　　经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标，一部分销售返利变成终端表现奖励，经销商要拿到奖励就要让他的人去贴海报、提高铺货率和生动化表现。

　　二、选择分销取代密集分销

　　一个城市，尤其是地级以上城市，有数千家网点。厂家的终端业代不要全部覆盖，拜访掌控50%的主要网点就够了。捕鱼还讲季节呢，不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间，同时厂家的成本也不会那么高。

　　三、构建“唯一配送”分销商体系

　　厂家有决心的话，也可以广泛覆盖终端，但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商，按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商（也是厂家授权的分销商），尽量不要过度破坏“生态环境”，打乱原有的物流食物链。较终保证每个终端都有唯一的上线配送客户（经销商和分销商各自明确自己的直接配送终端，大家网点划分清晰就不会抢店砸价）。

　　当然，这样做存在一系列细节难度，比如，要确认每个零售店的上线送货商，要淘汰那些送货不及时的批发商，要处理几个分销商抢一个终端的争议等。但事实上克服了这些细节难度之后，效果真的不错，已经有一些企业在这么做，而且成功了。
 
　　四、把握厂家终端工作尺度，做市场不做销量

　　厂家终端业代不能只考核销量，不要逼他们到终端拼命卖货，这样他们的工作会和经销商固有的销售拜访工作发生重复。结果只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突。

　　终端业代应该考核的是终端指标（铺货率、品项数、生动化等），终端业代的职责是去拿新品订单、提高铺货率和生动化水平（周末或节假日再去做社区促销、集市促销、品牌推广），而不是厂家拿订单经销商送货。依笔者的经验，当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候，不但不会生气，反而会“长出一口气，把心放进肚子里”，更努力地卖货。

　　五、紧盯经销商自销比例，避免主劳臣逸

　　告诉经销商，终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数、提高经销商利润的，老产品还是经销商的队伍来卖，厂家业代不拿老产品订单（厂家业代拿老品订单不计算奖金），所以你的人和车一个都不能撤——让经销商清楚厂家是来做市场的，不是替他做销量，更不是替代他原来的自销功能。