（来源：酒类零售与连锁）

　　《郭教授讲连锁》系列专栏第150期

　　2026年白酒半年报相继出炉，行业下行的态势继续。上游酒企业绩承压，正实打实地化作下游零售门店毛利下降、库存高企和客流萎缩的生存重担。当增量时代的扩张玩法彻底失效，一个残酷却真实的生存法则已经确立：在这个缩量时代，酒类零售连锁的竞争逻辑已全面转向“下限竞争”。不求赢最多，但求输最少，谁能稳住底线，从存量里抠出增量，谁就能穿越周期，活到最后。

　　2026年白酒半年报出来了，行业下行的态势继续。白酒21家上市公司合计营收下滑6.64%，正增长的只有6家；茅台交出了上市25年来首份"增收不增利"的半年报；泸州老窖营收下滑36.35%。

　　这些上游酒企的经营数字，每一笔最后都落在酒类零售门店的账本上——名酒降价，压的是你的毛利；库存高企，压的是你的现金流；需求收缩，减的是你的客流。

　　行业深度调整，酒企业绩下滑，最终传导到下游，特别是酒类零售连锁的身上，有一个变化已经确定性发生。那就是"下限竞争"成为了缩量时代的主要竞争逻辑，谁能守住下限，谁就能穿越周期。

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　　什么是下限竞争不求赢最多，但求输最少

　　* 图片示意：ai生成
增量时代，我们比"上限"：谁跑得快、谁做得好、谁的店开得多。缩量时代，比的是"下限"：谁的底线稳、谁错得少、谁活得久。

　　上限是"最好能怎样"，下限是"最坏也不能怎样"。决策论里有个"最小遗憾原则"：环境不确定时，理性的选择不是赌最大收益，而是让最坏情形下的损失最小。翻译成听得懂的话，就是——不求赢最多，但求输最少。

　　这不是悲观主义，而是缩量时代的理性主义。先接受"比下限"，才有资格谈"留得青山"。但请注意：守下限，不等于躺平。

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　　为什么现在必须下限竞争四重压力层层压向门店

　　* 图片示意：ai生成
为什么现在竞争逻辑完全变了？主要是因为四重压力，让零售连锁喘不过气来。

　　需求端：主流人群与场景在收缩。支撑酒业基本盘的主流消费人群：政商务人群、中产人群，以及主流场景：商务宴请、礼赠往来，正在急剧收缩。宏观经济承压导致消费不振，房地产深度调整更是让白酒消费雪上加霜。国家统计局数据显示：今年上半年，全国房地产开发投资同比下降 19.2%、房屋新开工面积同比下降 24.0%。商务往来与工程用酒直接萎缩，高端酒的"面子消费"首当其冲。

　　库存端：包袱在减，但仍然很重。要承认，过去一年酒类零售连锁行业去库存卓有成效，度过了最危险的时期，社会库存也从高位明显回落。但由于多年积累的历史包袱过于沉重，再加上动销疲软，库存去化还要走很长一段路。对门店意味着：进货必须更谨慎，别把渠道的库存，搬进自己店里。

　　利润端：价格倒挂，不挣钱、白忙活。名酒价格倒挂，卖一瓶亏一瓶的不只是经销商，门店同样被裹挟。流量款不挣钱甚至倒贴，即时零售补贴更是如头顶悬剑，门店最后都成了给平台和厂家"打工"。营收下滑还能扛，利润被吃掉才是真伤——"白忙活"比"没生意"更伤人。

　　成本端：固定成本刚性，坪效人效太低。对于线下门店来说，房租、人工等固定成本省不掉，是刚性支出；但可怕的是坪效、人效过低，钱花出去没产出。固定成本在哪里，降本总有砍不动的时候。增效没有上限，但是怎么增效却困扰着门店。

　　四重压力同时落下来，意味着旧的活法全部失效。这就是为什么酒类零售连锁必须要进行"下限竞争"的原因。

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　　下限竞争怎么赢要掌握四个赚钱引擎

　　* 图片示意：ai生成
守下限不是目的，在守里找进攻机会才是，把它拆成四个"赚钱引擎"，每个既是防线，也是武器。

　　1. 周转引擎：微利时代，赚周转的钱

　　价格透明、毛利被压平的年代，单瓶利润做不上去，只能靠周转率赚钱。货转得快，同样的资金一年多转几圈，现金流就活了，库存压力也解了。降库存不是目的，盘活现金流才是。

　　华致酒行今年上半年的半年报是个活样本：营收32.49亿元、同比下滑17.72%，看似收缩；但库存16.33亿元、较期初下降31.48%，库存周转率从1.30提升到1.62，经营性现金流净额4.99亿元、同比大增327.93%，资产负债率从41.26%降到25.88%。营收在缩，钱却越转越活，这就是缩量时代的周转红利。

　　落到门店：砍掉动销慢的长尾sku，缩短进货周期，按动销数据倒排进货计划，呆滞库存要尽快变现。

　　2. 利润引擎：供应链换品，把自营产品和自有品牌做起来

　　名酒价格透明、被比价打穿，毛利被压到地板："好卖的产品不挣钱"。要改利润结构，就得从供应链端换品：发展自营产品、自有品牌、定制款甚至非酒品类，把定价权握在自己手里，利润不再依附厂家的政策。连锁渠道最大的资产是触达消费者的能力，要把它变成产品力。

　　1919、酒悦优品、华致优选、金辉云酒货仓等头部连锁都在自营品、自有品牌上下功夫。《2026酒类零售连锁供应链发展报告》里显示：自有品牌占比做到 20% 以上的企业，有40.9%能把毛利提升到15%以上。

　　落到门店：从"全卖名酒标品"到"名酒引流+自有品牌赚钱"的结构性组合，抓住连锁大换品的机会，果断调整产品结构，没有利润品谈何利润率。

　　3. 模式引擎：线上公域×客户私域×线下场域，三场域合一

　　单店盈利模型要重构。线下场域负责信任与转化：门店体验、即买即得；线上公域负责获客与增量：即时零售、外卖、短视频直播；客户私域负责留客与利润：会员、社群、复购。单店不再是一家店，而是三个场域共用一个客户资产池。获客靠公域、成交靠场域、留客靠私域。

　　当前超过9成的酒类零售连锁都开始涉足即时零售业务，这就是顺应趋势去公域流量平台抢客流。但是门店的价值依然是不可或缺。义顺酒行也在做即时零售业务，把它当成流量增长点和培育新人群的入口。但是基于线下门店和圈层信任而建立的合伙人体系也非常重要。义顺酒行就是把门店场域改造成了“会客厅”，把合伙人活动当成了私域舞台，才让500多合伙人发挥了定海神针的价值。

　　落到门店：接入即时零售平台做履约增量；把到店客户沉淀进会员私域池；私域里重点推利润款和自有品牌。连锁门店单店盈利的密码，就是在三域结合之中。

　　4. 效率引擎：先增效，后降本；增效用ai，不盲目砍人

　　降本的顺序，比降本本身更重要：先增效，后降本。砍人砍费用是最后的手段，也是最危险的手段：门店是人力密集型生意，盲目砍人可能砍到大动脉——砍掉的是客户关系和服务能力。

　　正确的顺序是：先用ai与数智化工具提升人效坪效：智能选品、库存预警、自动补货、会员自动化营销、数据辅助决策，把流程跑顺；增效成功之后，固化下来，再回头看哪些环节真正冗余，才谈优化降本。增效无上限，降本有天花板。

　　以上四个引擎不是四选一，而是一套组合拳：周转保现金流、换品保利润、三域模式保增长、增效保效率。守住的不是某一条线，是整个门店的生存质量。

　　行业深度调整期，对企业的要求不是变低了，是变高了：它淘汰的不是不增长的企业，而是不会在收缩周期里赚钱的企业。

　　下限竞争比的是四件事：谁能在成本控制里赚钱，在周转效率里赚钱，在模式精细化里赚钱，在产品结构里赚钱。总结起来就一句话：下限竞争就是"从存量里找增量"的活法。

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