不久前，沃尔玛中国区第十家山姆会员店落户苏州工业园。在普通消费者眼中，会员制模式、仓储式陈列以及大包装商品是其区别于沃尔玛购物广场的*大特色所在。然而，在沃尔玛内部人士看来，无论是商品采购体系还是门店运营管理乃至核心的盈利模式，沃尔玛山姆会员店与一般意义上的大卖场截然不同。正是这种“内核”上的差异，沃尔玛山姆会员店更加接近零售业本质。

　　以单品趋动销售为特色、严格执行卖场标准化管理、中央集权的采购体系……沃尔玛山姆会员店摆脱传统卖场以收取供应商通道费用为主要盈利方式的“食利型”模式，这种以商品差价为核心的盈利模式是否会成为未来零售业的主流？沃尔玛山姆会员店又在中国进行何种尝试？日前，《中国经营报》&中国经营者俱乐部携手30多名中国经营者俱乐部企业级会员走进北京亦庄沃尔玛山姆会员店，通过与公司管理层进行深入沟通与交流，全面考察了这种业态在中国的生存形态与竞争力量。请看本期案例：《沃尔玛山姆会员店单品驱动营销之道》。

　　与传统大卖场上万种商品相比，沃尔玛山姆会员店的商品有4000种至6000种。由于种类较一般卖场少，因而它必须保证每一件商品都是经过精挑细选，确保其是“*受欢迎的”，从而形成沃尔玛山姆会员店单品驱动销售的特色；在商品采购上，沃尔玛山姆会员店加强中央采购以及全球采购的比例，强大的议价能力使其以更低的价格获得商品；在门店管理上，沃尔玛山姆会员店严格遵守标准化细则，从门店布局、商品陈列到每一条通道的宽度、每一件商品的价格，全国山姆会员店遵照了同样的标准。标准化被上升到“纪律”的高度。因此，沃尔玛山姆会员店更能体现沃尔玛“中央集权”的管理理念，成为一个严谨而高效的系统。

　　沃尔玛山姆会员店几千种商品创造了普通大卖场上万种商品产生的利润。在我国大卖场业态集体“走样”，以收取供应商通道费用为主要盈利方式的“食利型”模式日渐式微的今天，山姆会员店这种不收取进场费，以商品差价为核心的盈利模式是否能成为未来零售业的主流？

　　给商品做减法

　　弱水三千，只取一瓢饮。一家面积上万平方米的普通大卖场单品数量超过一万种。对于大卖场而言，丰富的商品品类能照顾到不同顾客的需求，从而创造更多销售业绩。美国学者克里斯·安德森将这一原理总结为“长尾理论”。

　　沃尔玛山姆会员店则正好相反，它的理念是帮助会员挑选*有价值的商品。尽管山姆会员店的面积通常要达到两万平方米，比普通大卖场面积还要大，但面对成千上万种商品选择，山姆会员店采购人员只挑选*具竞争力的4000～6000种单品，这种模式在山姆会员店内部被称为“单品驱动模式”。

　　“山姆会员店跟普通大卖场不一样，我们的商品数量大约有六千种。有的山姆会员店商品更少，有四千多种。我们称之为单品驱动模式，即由一个单品带动整体门店的销售。由于选择的单品数量少，我们的采购人员选择商品的时候非常慎重，他要考虑这个商品的目标顾客到底是谁。”沃尔玛中国山姆会员商店营运副总裁杜丽敏告诉《中国经营报》记者。

　　为何沃尔玛山姆会员店敢于挑战“长尾理论”，在商品数量上做减法？原因在于，与照顾大众消费的普通大卖场不同，山姆的顾客定位相对集中，“以电视机为例，由于我们将顾客锁定在收入较高的群体，我们主要选择夏普、索尼、三星，这三大国际顶尖品牌的产品。”沃尔玛中国山姆会员店区域经理李冬志表示。从某种程度上，相对集中的定位看似好像降低了采购人员在选择商品时的难度，但由于单品数比一般大卖场少得多，山姆采购团队的工作更有挑战性。他们必须在众多商品中识别出性价比*高的单品，方能持续吸引并留住会员。要做到这一点，山姆采购团队需要坚持“做会员的采购代理”的原则，严格考察品牌、产地、供应商、品质、价格等要素，层层筛选出性价比*高和*为畅销的单品。