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茅台酒的生产链中，包装属于较后一个大的环节，也是质量把控的较后一道关口。为确保产品包装质量零缺陷，包装员工们始终将质量建设放在心里、攥在手上。
茅台集团公司董事长李保芳曾说：“茅台需要千万个工匠撑起质量的天”。在包装车间5班，这句话成为了员工们的座右铭，“工作没有做得较好，只有做得更好”的班组精神与“精雕细琢、精益求精”的工匠精神高度契合。
班组是企业的细胞，班组有活力、有创新、有实力，企业发展才能后劲足、底气强。作为公司质量信得过班组，包装车间5班在班组建设、质量管控、文化打造上成果丰硕，该班的一系列管理制度和创新经验被推广到车间，为推动茅台酒包装质量和效率的稳步提升发挥了重要作用，“小班组”实现了“大作为”。
制度接地气才能看得见、有活力
没有规矩，不成方圆。
“制度是班组管理的关键，公司及车间制定的班组管理制度具有普遍性，在实际执行中还需要根据班组的具体情况作调整，这样才能更接地气，也更实用。”对于制度建设，包装5班班长祁小岭有自己的见解。
生搬硬套是走形式，制度需要以合适的、丰富的形式或载体表现出来，才能更好发挥其作用。
为了解决这一问题，祁小岭与班组骨干可没少花功夫。她们结合班组实际情况，先后制订了包括《现场管理制度》《奖惩制度》《新员工报到管理办法》《轮岗制度》等在内的10项班组管理制度。
为了提高这些制度的可行性和有效性，5班还特别推行了看板管理、曝光台、轮岗一览表、销号制等特色化管理，将制度融于特色化管理中，既能突显成效，也能提高员工的参与度，一举两得。
识别关联“顾客”形成服务意识
心动不如行动，超值体现价值。
正是循着这一价值理念，该班将班组置于整个生产流程中，认真梳理了生产工序，对班组顾客进行精准识别，以班组相关方的诉求作为自身的价值追求。
“经过识别，我们总结出班组的相关方主要包含消费者、生产管理部、包装车间、酒库车间和物资供应部，我们与这些单位或群体是双向服务的关系，这就需要我们树立服务意识，将质量管理、工艺操作变为一种行为习惯，这样才能满足相关方的需求”，该班副班长周小琴简单梳理了一遍班组制定的《相关方及需求识别表》。图表中，相关方的需求被一一梳理和细化出来，为班组的生产管理和质量改进提供了一套标准化、可视化的体系。
“通过开展这项工作，我们较大的收获除了在质量和工艺上有更清晰的认识外，还在于观念意识的转变，那就是我们是在开展‘服务’，而不是‘工作’。”祁小岭说，引导员工转变观念十分重要，只有将行为变成行动自觉，才能从根本上抓好质量。
如今，该班的产品输出得到了极大提升，也满足了相关的需求——质检部一次性抽检合格率为99.95%、报送到生产管理部的生产数据准确率和及时率达到100%、不合格品返工率由10%降低到5%。
可视化管理助力质量改进与创新
据5班质量老师王自会介绍，目前，她们班已编制完成了《包装五班工序变化点》和优化了《生产工序操作流程》，这一成果还被推广到车间其
